企业文化是什么

1、  对于企业来说，个人建议性本恶。我们是利益组织，选择的人才必须要能创造剩余价值。纵容哪些不创造价值的员工是对其他员工的伤害。按照劳动法，我们只有一个月的时间在最低风险下去将一个人塑造成我们想要的初级模样，所以新员工的训练和培养建议总裁亲自过问，严格对新员工进行企业文化的反复洗礼，并且依据职位分层级，要有仪式感的入职仪式和聘用仪式。如果这一步没有做好，也许这个人能力很强但制造的噪音和负面影响也同样不可估量。(企业文化是什么)。

2、  身为中国民企企业领导人、必须清晰明了什么是王道?什么是霸道?真正达到三代以上，以道德维系的政治，才是王道，以权术取得而讲事功的则是霸道，当一个企业至少延续三代领导人，并且企业文化的一致性和工作作风的连贯性都能保持较好，这样才算得上成功。现在大部分都是机缘巧合乍富的比较多。

3、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

4、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

5、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

6、  任何一个人进入到一个组织，都会被这个组织或多或少改变，考验整个组织的则是组织成员的思想、行为、习惯所带来的对个体的改变！企业文化是看不见的软实力，企业制度是约束力的硬实力，而在这之间的就是企业组织的体制，如何按照文化的引导，目标的设定，让善变的个体进入到渐变的群体，个人的点子，汇聚成群体的智慧，这考验着决策人的思维高度和境界层次！

7、人为饰物公司的形象、可视的产品、组织架构、公司活动

8、不想清楚这些，问题怎么可能解决呢？因此，我们通常讲，企业文化是帮助企业家完成系统思考，就是这个意思。

9、 中级机构文化，包括领导体系，人际关系，各种规章制度和学科。

10、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

11、信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那么怎样才是真的呢——“用它”！

12、2009年，网飞公司CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)发表了124页PPT《网飞文化：自由与责任》(Netflix Culture: Freedom & Responsibility)，一炮而红。

13、(2)中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

14、这一类企业招聘员工时，可能首要在意的是应聘者与企业文化的契合程度，技巧和经验放在次要位置。

15、企业宗旨：质量树品牌诚信立伟业质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。

16、在企业中，如果目标确定错了，无论怎么努力都不能创造价值，所以企业也没有未来；目标正确的话，这些目标能否为全体所接受，心甘情愿的认同和为它做贡献，它决定了目标的能否实现。如果目标是正确的，但不能被实现，这个企业也没有未来。如何有效地确立目标，调动人的积极性实现目标，这是组织中的一个难题，西蒙的现代决策理论在这方面进行了开创性的探索。在《管理行为》一书的第一章，西蒙就指出组织中的任何决策都包含着两方面的因素：价值因素和事实因素。西蒙从逻辑实证主义的角度出发对事实因素和道德因素进行了区分。简而言之，决策既包含事实成分，又包含道德成分。但是，对于包含道德成分的决策，无法客观地判定其是正确的还是错误的，因为我们无法通过经验或理性的方式来检验道德命题的正确性。然而，西蒙又断言，多数道德命题都混合了事实要素，并指出，对于任何包含了道德要素的陈述，无论是中间目的陈述还是最终目的陈述，都不能用正确与否来判断，而且决策制定过程必须以某些“给定”的道德前提为起点。这个道德前提描述的就是组织目标。但是，道德前提(也就是组织目标)通常混合了各种因素，内容十分模糊，因此要使道德命题能够对理性决策起作用，必须做到：(1)设定为组织目标的价值观必须清楚明确，这样才能对目标在任何情况下的实现程度进行评价；(2)必须能判断特定行动方案实现目标的概率。通过西蒙的论述，我们可以看到，他已经清晰地认识到决策中不仅包含着事实要素，还包含着更为重要并且具有支配性的价值或道德要素。这意味着任何一个组织都可通过两种方法来确立其目标，第一种方法是通过收集外部环境信息，第二种方法是基于价值观来选择。这两种方法是不一样的，前者可称之为基于事实的选择，后者可称之为基于价值的选择。但是在现实中，大部分企业只能基于价值做出面向未来的目标决策，因为未来在现实中是不存在的，未来是不连续、不确定的。

17、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

18、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

19、改革开放之初，大家更多的意识是什么呢？“劳动致富”，在这一信念下，首要追求的财富，只要赚钱就行，那么自然很少有人去关心在世界上的产业地位。另一方面，华为、海尔、联想等企业的成功恰恰也说明了，在那个时候，也有一些企业家超越了“劳动致富”的追求。

20、其次，就是随时随地的“用”了！比如开会的时候，遇到有问题时，大家开始扯皮推诿，有人说这不管他的事，有人说这是前任的事等等，稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了，他的哲学中有这么一条“临事有勇”，通俗点说就是敢于担当，他就问了，这是临事有勇吗？当然不是!

21、活动共收集问卷238份，企业格言101条，反映了员工们对企业未来发展的美好愿景。在这里向大家推送其中的部分内容，虽然不是很成熟，但是反映了大家积极参与的热情，为今后提炼我们国际公司自己的企业文化打下了一定的基础。

22、企业文化，从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上说，是指在一定的社会经济条件下，一个企业或一个组织在自身经营管理过程中所形成的以价值为核心的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式的总和。

23、  每一个人都需要有一个核心思想，每一个企业都要有个核心价值观。大家能围绕着核心做事，并且信道不笃，建立一整套企业文化的思想意识系统，企业文化是看不见的软实力，谎言说了千遍很多时候也就成了“真言”了。观察了这么多企业，只有老板本身对文化做忠实的拥护者，宣传者，坚信不疑，慢慢的成长为自己企业的精神领袖。这是一套系统工程，我们常问：你是谁?你到哪里去?凭什么?企业也一样这是必须让每一个员工清晰的基本认识。也就是一个企业的使命、愿景和核心价值观。使命是你的企业必须承担的社会行业责任是什么。愿景是理想的生存状态。核心价值观则是为了完成这个使命表明你的态度。很多企业这三个东西都没有搞清楚，企业文化是长治久安的软实力，请不要用战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。

24、由于企业价值观念是由多个要素构成的价值体系，因此在培育中要注意多元要素的组合，即既要考虑国家、企业价值目标的实现，又要照顾职工需求的满足。但首先考虑的还应是国家和民族的利益。日本松下公司的七条价值观念中，第一条就是“工业报国”，我国老一代企业家卢作学(民生输船公司创始人)倡导的“民生精神”，就是基于“服务社会，便利人群，开发产业，富裕国家”这一为国为民的价值观念。

25、它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业经营行为、企业社会责任、企业的产品和形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。企业文化，作为一种文化，不仅是观念形态的东西，而且是物质形态的，是精神和物质的结合。

26、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

27、未来的不确定性使企业面对环境的所谓选择问题和哲学发生了变化，这哲学是什么呢？就是把战略研究转向了价值研究，也就是德鲁克所说的从预测未来向创造未来的转变。创造未来的前提是要有一种统一的价值观，能够形成组织的力量，从而跨越环境的不确定性，响应外部不确定的环境的变化可能带来的机会，避免可能带来的不足。因此，在不确定的时代，基于价值的目标选择比基于事实的选择更为重要。但是基于价值的选择非常困难，所以重要的不在于选择本身，而在于选择它的前提条件，这就是价值前提的合理性问题。要确保决策价值前提的合理性，就是讲的这种价值观的建立太难，共同的价值观才能决定了共同选择。总之，对于一个企业来说，重要的不是他选择什么样的目标，而是如何对目标选择的价值前提进行管理，这就是企业文化的来源。企业为什么要搞文化建设，其目的就是要把共同的价值观建立起来。有了共同的价值观，那选择和执行就容易了。尤其是在面对未来，环境越来越动荡，大家都看不清楚能否超越环境，就在于我们的价值选择能不能通过这种共同的价值观形成组织的力量，去超越环境的制约。

28、马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”(《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页)中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值工发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，去其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中国民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。

29、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

30、我们看看，信念一点不虚，之所以是虚的，因为他是假的。之所以是假的，是因为不是你内心深处真正的追求，你不会按照所讲的信念去做！

31、 经天纬地曰文，照临四方曰明。《尚书.正义》

32、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

33、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

34、企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

35、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

36、Denison(192000)企业文化量表最初将企业的文化特质概括为适应性(adaptability)、使命(mission)、一致性(consistency)和员工参与性(involvement)四种特质，四个特质细分为12维度的价值量表，即授权、团队导向、能力发展、核心价值观、同意、协调整合、创造变革、关注顾客、组织学习、战略方向、目标愿景。这12维度构成企业文化价值观体系的主要内容。

37、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

38、企业文化涵盖了企业和企业人的一切思想和行为，是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念，是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命、思维方式和行为规范。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

39、以人为本，人是生产力，注重员工的发展、生存、学习、培养、生活，一切从人力出发，才能发挥人的最大能动性，把公司的发展、生存与员工紧紧的联系在一起，把公司的事业当成自己的事业来做，公司一直坚持这样的理念，我们公司一直发展壮大。

40、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

41、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

42、传统型企业中缺乏灵感或探索的空间，往往缺乏激情，员工们的消极情绪会被弱化处理。

43、代表公司：美国太空探索技术公司(SpaceX)。

44、因此，对价值观的管理成为企业文化管理的核心部分：如何在不确定的环境中去整合人的力量去超越环境的不确定因素，获得更大战略自由度。有很多战略学家，都开始转为文化问题研究，有很多公司的战略规划部门从两百多人减少到几个人、十几个人。企业成败的关键在于自己能不能组织起来，往往是企业自己打败自己，讲的就是这个道理。因此，理论界和企业都开始关注对文化问题和价值观的研究。但是企业的价值观绝非几个简单的理念，绝不是通过辩论就可以获得的，而要经过具体的经营和管理的磨难才能被大家接受的。马克思曾说过，价值观是通过一些事情冲撞而表达出来的，讨论没有经历过的事情，是讨论不出什么来的。彼得.圣吉也讲过，很多价值观是通过一些事情、经历过一些事情被人表达出来的，然后经过冲撞过后，有人放弃一些价值观，更多人接受一些价值观，于是就成了共享价值观。所以人类几千年的价值观，最后都是锤炼出来的，所以，我们要对决策的价值前提进行管理，是一件非常困难的事情。

45、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

46、这个团队中，人员的波动非常小，十年前工作的人，现在还在做。只是业务越来越多，知名度越来越高，他们要的价格也越来越高。收入也越来越多。我最服的是他们老板，他是一个非常公正的人，他做出的决定，是这个团队内部都非常认可的。

47、企业文化最重要、最核心的任务是对组织赖以存在的价值前提的管理，表现为“为大家所认同的组织的宗旨、使命和目标”。其次才是通过各种教化手段强化组织成员对核心价值观的理解和认同，吉姆.柯林斯和杰里.波勒斯在《基业长青》一书中对高瞻远瞩公司保存核心理念的机制做了非常完整的介绍，并冠名为“教派般的文化”。他们指出，高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用培训、晋升、仪式、奖惩等形式创造出一种身属特殊团体的意识。然而，由于缺乏对企业文化本质的深刻认识，许多企业误以为这些形式就是企业文化建设的全部，而忽略了对企业价值观的确认和管理，导致了企业文化建设的实践对企业的经济绩效和长远发展没有产生实质的影响，进而引起了一些学者对企业文化理论本身的怀疑。

48、正因为如此，所以企业文化是极为重要的。例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。 

49、综上所述，我们可以这样理解，企业文化是企业组织在共同创业的经历中学习到的，为大部分组织成员所认可的，并且能够自觉地决定着企业行为的，关于企业所有实在问题的一系列价值观的集合。